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日期:2018-04-03     播放:51    

大型企业在“互联网+”时代该怎么从求生存,转型到求创新。

  张瑞敏的方法是:解构。

  10年历程,海尔集团这个世界最大的白色家电企业通过自身再造,正由中国最大的家电制造企业整体转型为创业平台,为大型企业在“互联网+”时代趟出一条转型的新路。

  家电巨人变身巨型“车库咖啡”

  “车库咖啡”,创业创新的代名词。

  美国“硅谷”,车库创业曾经催生出惠普、微软和苹果这样的跨国企业巨头。

  北京中关村,“车库咖啡”也成了中国互联网创业平台的象征。

  已经在市场上成名立腕的超大型企业还有没有能力和动力像“车库咖啡”那样再创业?

  答案是:不仅能,而且必须。

  “中国制造业真挺危险。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏对记者说。

  他掰着手指算了一笔账:海尔1999年在美国南卡州建工厂时工人工资是国内20倍,去年变成了4倍。同比,美国的油料费是中国一半,过路过桥费中国是美国的18倍,中国制造业生产要素的优势没有了。面对德国工业4.0和美国先进制造业,必须寻求新竞争力。

  “中央提出创新、创业非常正确,但大型制造企业创新和创业怎么做?企业组织结构解决不了,一切免谈。”这位以思想敏锐著称的中国企业家开门见山地说。

  过去10年,海尔集中做了一件事:去掉2万名中间管理层,把过去30年辛辛苦苦打造的“航母”,解构成了一支并联“舰队”。“现在海尔只有三种人,平台主、小微主和创客。”张瑞敏说。

  海尔雷神游戏笔记本小微团队就是由“85后”“三李”创建。李艳兵、李宁和李欣利用互联网交互平台深入挖掘了3万条用户数据,整合代工厂和设计资源,还在去年年底引入了天使投资。一年间,雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二,仅11月11日“光棍节”一天就售出一万台,去年给海尔集团上缴了1200万元净利润。

  庞大的企业中间层没有了。集团与“小微”不再是领导和被领导的关系。原来集团的部门“领导”都变成平台主,为小微提供创业服务。

  “我们只提供平台。”张瑞敏说,“我们让渡企业最核心的决策权、用人权和利润分配权,同时把握战略和拥有股权。”

  新的问题来了,既然自己干,何必靠海尔?

  已经尝到甜头的李艳兵告诉记者,虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔,“但集团给雷神投入了72%的股份,并为小微发展提供了强大背书。我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本,不是海尔这个背书谁会接单?”

  在企业解构的“操盘手”张瑞敏看,海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”,一个“生态系统”。

  “过去企业是一个如‘航母’般生硬的组织,是紧耦合结构,只要坏一个齿轮或螺丝,就趴窝了;现在是松耦合结构,一两百块并联体,死了5块,其他生长茂盛,还有新生力量。”他这样解释道。

  这个“生态圈”中,汇聚了平台主、小微主和创客共6万多人;像海尔雷神一样的小微创业体200多个;已诞生470个项目,汇聚1322家风投公司……

  一个过去看来“巨无霸”一样的大型企业,开始整体转型成一个巨型“互联网+”“车库咖啡”。

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